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Digital Transformation e Business Transformation: due facce della stessa medaglia

Il piano Transizione 5.0 è quasi in dirittura di arrivo ed è destinato a portare nuove risorse economiche a beneficio del mercato dell’Information and Communication Technology (ICT) che appare già piuttosto vivace.

Per sostenere efficacemente un processo di trasformazione digitale è però necessario verificare anche la maturità e le capacità ad accettare questi cambiamenti da parte dell’organizzazione in cui si vogliono implementare le soluzioni digitali.

Dalla Digital Transformation può quindi nascere una Business Transformation… O forse è quest’ultima che consente di applicare con successo la prima.


L’andamento del mercato ICT

Secondo il rapporto “Il Digitale in Italia - 2024” diffuso da Anitec-Assinform, l’associazione del sistema Confindustria che segue le aziende e il mercato dell’Information and Communication Technology (ICT), il mercato digitale italiano nel 2023 ha fatto registrare una crescita del 2,1%, con un valore complessivo di 78,7 miliardi di euro.

I diversi segmenti specifici che compongono il mercato dell’ICT hanno consuntivato però risultati differenti.

I servizi ICT hanno evidenziato un +9%, mentre il settore dei dispositivi e dei sistemi ha mostrato un calo del 4,8%. Andamenti positivi hanno caratterizzato anche i comparti dei software e delle soluzioni ICT (+5,8%) e dei contenuti digitali (+5,5%).

Gli investimenti delle aziende e della PA si sono concentrati principalmente su:

  • soluzioni e servizi cloud per rendere più flessibili e scalabili infrastrutture e applicazioni;

  • strumenti di cybersecurity per la protezione dei dati ai diversi livelli;

  • gestione dei “big data” per migliorare l’utilizzo delle informazioni;

  • intelligenza artificiale per analizzare le informazioni e creare contenuti.

Vista all’orizzonte 2027, la tendenza del mercato appare in costante crescita, sia in valore assoluto, sia rispetto al PIL del Sistema Paese, e nel 2027 è previsto che possa superare i 90 miliardi di euro.

Gestire correttamente

la trasformazione digitale

A fronte di un mercato che appare quindi in crescita e che offre alle aziende soluzioni sempre più sofisticate e innovative, è corretto chiedersi quali siano i presupposti per gestire convenientemente la trasformazione digitale dei processi che, mai come oggi, può risultare “disruptive”.

La risposta è abbastanza chiaramente individuata: per una corretta implementazione di soluzioni e innovazioni digitali è necessario che l’organizzazione e i processi aziendali siano preparati a ricevere e gestire questi nuovi strumenti. Occorre una valutazione preventiva della “readiness” al cambiamento digitale e un’eventuale ristrutturazione del modus operandi.

Prendendo in prestito un’immagine dal mondo rurale, l’azienda che si affaccia a una trasformazione digitale può essere vista come un campo che deve essere opportunamente arato e fertilizzato prima della semina, affinché il raccolto sia abbondante e di qualità.

È bene quindi che l’imprenditore rifletta preliminarmente sullo stato della propria organizzazione e sulla sua preparazione/propensione al cambiamento.

Occorre appurare se in azienda vi sono le giuste competenze per una trasformazione digitale dei processi e integrare le eventuali lacune. È però anche necessario eliminare le resistenze al cambiamento, sostenendo le persone che fanno parte dell’organizzazione e guidandole in modo opportuno attraverso la trasformazione dei processi in cui sono coinvolte, in modo che possano sentirsi parte integrante delle nuove dinamiche e non cadano nell’idea di essere escluse o, peggio, sostituite nelle mansioni dai nuovi sistemi informatici.

Una simile analisi, complessa e articolata, richiede all’imprenditore o al manager che l’affrontano freddezza e serenità di giudizio e di critica, anche del proprio operato; ma soprattutto la capacità di non cedere alla tentazione di pensare che la semplice adozione di un sistema informatico (magari agevolata da incentivi statali che coprono l’investimento) riesca a essere la panacea dei mali dell’azienda, senza capire che questi possono avere radici più profonde e difficili da estirpare.

In questo percorso può essere d’aiuto ricorrere a un supporto esterno di esperti in grado di guardare all’organizzazione in maniera trasparente e senza preconcetti, apportando inoltre un contributo di esperienza derivante dal confronto con diverse e molteplici realtà. 

In sintesi, possiamo affermare che una trasformazione digitale di successo si realizza non solo tramite una scelta ragionata del software o del sistema da acquistare, ma analizzando e plasmando preventivamente il contesto affinché l’introduzione e l’utilizzo dei nuovi strumenti informatici possano essere portati avanti con successo e con continuità nel tempo, creando autenticamente valore per l’impresa.


Foto di copertina: Gerd Altmann - Pixabay

Andrea Calisti

Business Transformation Expert


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Il Leader: chi è (era) costui?

Riflessioni, perché non sono mai abbastanza, sulla figura e sul concetto di Leader e di Leadership, elementi sempre essenziali nel governo delle aziende come nella gestione dei progetti.

Partiamo dai fatti

Se consideriamo la definizione ufficiale del vocabolario Treccani, il concetto di “Leader” è messo in relazione alla politica e allo sport.

Nel primo caso il leader è il capo di un partito, di un movimento d’idee, di un’organizzazione, di un gruppo. Nel secondo caso il leader è il concorrente (atleta o squadra) che è al primo posto in classifica durante la disputa di un campionato o comunque di una gara con più prove, oppure il cavallo che in ogni circostanza corre davanti agli altri, li conduce e serve loro da guida.

Ci perdoneranno gli accademici della Treccani se in questo contesto, e rifacendoci al mondo delle aziende che ben conosciamo, declineremo il concetto di “Leader” in forma diversa.

Innanzitutto, il leader non è (sempre) chi occupa una posizione apicale nell’organizzazione, men che meno il “padrone” o il CEO dell’azienda. Certamente per queste figure la leadership dovrebbe essere una dote innata e necessaria ma, purtroppo, ciò non sempre si verifica.

Il leader dovrebbe necessariamente dare prova di avere ed esercitare le seguenti capacità:

  • conoscenza dell’azienda;

  • conoscenza del prodotto e del mercato;

  • visione a medio/lungo termine;

  • capacità di trasformare la visione in scelte operative coinvolgendo e motivando i collaboratori.

A. Olivetti

Una volta l’imprenditore conosceva i propri collaboratori (dall’ingegnere al semplice operaio) per nome. Aveva ben presente sia le capacità tecniche di ciascuno, sia le singole situazioni familiari e personali, e sapeva impegnarsi per mettere ciascuno nella condizione di rendere al meglio nel lavoro quotidiano. Allo stesso tempo, l’imprenditore autentico, prima di accedere alle funzioni di vertice dell’azienda, faceva una robusta gavetta partendo dal basso, per conoscere e toccare con mano i vari aspetti della produzione. Così è stato, ad esempio, per Adriano Olivetti o, in tempi più recenti, per il compianto Giovanni Alberto Agnelli (che oggi, se non fosse troppo prematuramente scomparso, avrebbe 60 anni). Questa è leadership esercitata a livello delle persone.

L’imprenditore deve conoscere il mercato, quello interno come quello di esportazione e sapere quali scelte compiere non solamente per moltiplicare i dividendi degli azionisti, ma soprattutto per mantenere e creare lavoro e valore d’impresa. A tale proposito ci sembra quanto mai opportuno ricordare nuovamente Adriano Olivetti e la storia della sua azienda che, per contrastare i momenti di crisi e non licenziare, ha costantemente cercato sbocchi in nuovi mercati, rimanendo attenta alle innovazioni di prodotto e alla diversificazione del business (per esempio nel settore dei mobili per ufficio). Allo stesso modo la vision dell’impresa e del contesto è necessario che vada oltre il breve termine e la logica degli incentivi ottenibili dai singoli governi, rimettendo al primo posto la capacità di fare innovazione (di prodotto come di processo) e di gestire il rischio di impresa. Questa è leadership etica.

D. Giacosa

Sulla conoscenza del prodotto e sulla capacità di sviluppare prodotti innovativi e in linea con le aspettative dei clienti, non possiamo non ricordare Dante Giacosa e Vittorio Ghidella, creatori di alcuni tra i modelli più innovativi della Fiat: Topolino, 600, 500, 128, 127, Uno, Croma (con le sorelle Alfa Romeo 164 e Lancia Thema).

Questa è leadership tecnologica.

Foto: Emslichter - Pixabay

Infine, come già accennato, il leader deve proiettarsi nel futuro. Saper guardare alla luna e non al dito e, soprattutto, voler raggiungere la luna e motivare i collaboratori verso questo obiettivo. Su questo concetto calza perfettamente la frase dantesca: “Fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza” (Divina Commedia, XXVI canto dell’Inferno). Questa è probabilmente la dimensione più autentica della leadership.

Leadership: concetto quanto mai essenziale e necessario alle aziende

per esser competitive

Il leader autentico è quindi una persona che, come si dice in gergo giornalistico, è sempre “sul pezzo”, sia nella gestione delle dinamiche interne all’azienda, sia nelle relazioni con il contesto esterno.

Nel progetto, il Project Manager dovrebbe avere le diverse dimensioni della leadership distillate al massimo livello, non solamente per far lavorare correttamente e in modo coordinato verso gli obiettivi comuni i diversi componenti del team di progetto (che spesso sono fisicamente lontani o possono appartenere ad aziende diverse), ma anche per gestire in modo corretto le relazioni con lo “sponsor” e i mutamenti di scenario.  

Le aziende competitive e di eccellenza dovrebbero avere leader veri nelle posizioni strategiche a qualsiasi livello: apicale, ma anche operativo.

La leadership è inoltre una dote fondamentale per poter gestire efficacemente l’ingresso dell’Intelligenza Artificiale nelle organizzazioni, evitando sconvolgimenti di ruoli e di clima aziendale… Ma questa è un’altra storia.

Foto di copertina: Gerd Altmann - Pixabay

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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I COSTI NASCOSTI

Scoprire e gestire i costi nascosti, liberare risorse finanziarie per potenziare il business


Primavera, stagione di rinascita, di allergie ma anche di scadenze fiscali. Cogliamo quindi l’occasione per una riflessione sui costi aziendali e sulla loro ottimizzazione, che consente di liberare risorse per potenziare le attività e guidare l’impresa verso un futuro di successo.

Ma quanto costa un’azienda?

Per ogni imprenditore, avere costantemente presente l’entità dei costi aziendali, saper valutare, gestire e migliorare le diverse attività che assorbono le risorse finanziarie dell’azienda è un compito fondamentale per garantire la sostenibilità economica dell’impresa e assicurarne la continuità e la crescita futura.

Quando si parla di costi aziendali, si è subito portati a pensare alle classiche categorie che vengono normalmente riportate nei testi di management aziendale: costi fissi, costi variabili, costi diretti e indiretti. Vi è però anche un’altra tipologia di costi, particolarmente insidiosa, che spesso viene a torto trascurata perché più difficile da contestualizzare, quella dei cosiddetti costi nascosti.

Si tratta di spese non evidenti, né facilmente individuabili nella gestione dell’organizzazione aziendale e che, accumulandosi nel tempo, appesantiscono il bilancio e minano la competitività dell’azienda senza che il management ne sia consapevole.

Taiichi Ōhno: chi era costui?

Ohno-Taiichi - Fonte: Wikipedia

Probabilmente questo nome non vi dirà nulla. Appartiene a un distinto signore nato in Cina nel 1912 e vissuto in Giappone, che è stato ingegnere di produzione alla Toyota e che è considerato tra i principali teorici della Lean Production.

Alla fine del secondo conflitto mondiale, due aspetti preoccupavano gli industriali giapponesi, impegnati anche loro nella ricostruzione post bellica: la mancanza di materie prime e la mancanza di spazio.

Si andarono perciò consolidando princìpi, metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi basati sulla sistematica riduzione degli sprechi e sull’utilizzo ottimale delle risorse a disposizione.

L’obiettivo da raggiungere era fare sempre di più con sempre di meno:

  • meno tempo;

  • meno spazio;

  • meno sforzo;

  • meno macchine;

  • meno materiali.

Ciò non voleva dire tagliare indiscriminatamente i costi (come purtroppo avviene oggi in alcune realtà), ma andare a cercare le cause di spreco e ridurle al minimo o eliminarle.

A riguardo, Taiichi Ōhno, attraverso meticolose indagini basate sull’attenta osservazione dei processi e della loro organizzazione (“Vai in officina e osserva” era il suo motto), ha contribuito alla declinazione e all’applicazione dei principi di base della filosofia Lean:

  • Valore: il punto di partenza è sempre la definizione del valore secondo la prospettiva del cliente. Valore è solo ciò che il cliente è disposto a pagare, tutto il resto è spreco e va eliminato.

  • Mappatura: per eliminare gli sprechi occorre saperli misurare, mappare il flusso del valore, ovvero delineare tutte le attività in cui si articola il processo operativo, distinguendo tra quelle a valore aggiunto e quelle non a valore aggiunto, che possono rivelarsi dannose per l’organizzazione.

  • Flusso: è il processo di creazione del valore che è visto come un flusso, che deve scorrere in modo continuo, riducendo al minimo i tempi di attesa e di attraversamento (lead time) del materiale.

  • Produzione ‘tirata’: soddisfare il cliente significa produrre solo quello che vuole, solo quando lo vuole e solo quanto ne vuole La produzione è così ‘tirata’ dal cliente, anziché ‘spinta’ da chi produce.

  • Perfezione: è il punto di riferimento a cui si deve tendere attraverso il miglioramento continuo e progressivo dei processi (Kaizen) e la completa eliminazione degli sprechi.

Grazie a queste teorie e alle metodologie per applicarle, è possibile soddisfare clienti esigenti, gestire tecnologie complesse e garantire elevata flessibilità in tempi ridotti.

I sette Muda: mantra del buon imprenditore

Poster originale del film - Fonte: Wikipedia

Nel 1954 Akira Kurosawa realizzava la pellicola “I sette samurai”, ambientata nel Giappone del XVI secolo, che narra la storia di un gruppo di contadini che si affidano a sette Rōnin (Samurai) per difendersi dai soprusi e dai saccheggi di una banda di briganti.

Più o meno nello stesso periodo Taiichi Ōhno diffondeva la teoria dei sette sprechi (Muda in giapponese), anche questi dei “briganti” che saccheggiano le risorse dell’azienda.

Muda può essere considerato qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore alle aspettative del cliente.

 

 



In particolare, secondo Ōhno, sette sono le tipologie di sprechi da individuare e combattere:

  • Sovrapproduzione: produrre più del necessario a coprire gli ordini pervenuti dai clienti;

  • Attese: perdere tempo nell’aspettare materiali o informazioni per realizzare la produzione;

  • Trasporto: trasferire materiali o semilavorati da un luogo a un altro, spesso lontani, per poter completare la realizzazione dei prodotti (in pratica avere una supply chain e un flusso logistico non ottimizzati);

  • Perdite di processo: inefficienze e sprechi di risorse dovuti alla gestione non ottimale di processi complessi;

  • Scorte: è una voce di costo, quella del magazzino, che può diventare critica sia per il cosiddetto eccesso di inventario (over stock), sia per l’impatto dell’obsolescenza dei prodotti o i danneggiamenti nella loro manipolazione;

  • Movimenti: avere postazioni di lavoro e layout non ottimizzati dal punto di vista dell’ergonomia e dei flussi può portare a maggiore tempo per fare le operazioni, rischio di errore, minore efficienza e ridotta qualità del lavoro;

  • Difetti: realizzare prodotti che non rispettano i requisiti di qualità e che hanno difetti che ne impediscono la vendita o, peggio, che costringono il cliente a dover restituire il prodotto acquistato per la sua riparazione o sostituzione.

È compito dell’imprenditore che gestisce l’azienda con lo spirito del “buon padre di famiglia” mettere in campo le energie necessarie per identificare queste falle nell’organizzazione e porvi rimedio.

Per la caccia ai Muda è importante il coinvolgimento dei vari livelli dell’organizzazione, fino agli operatori di linea, e l’ascolto dei loro suggerimenti, atteggiamento fondamentale anche per la motivazione delle risorse, altro aspetto positivo per il buon funzionamento dell’azienda.

Conclusioni: eliminiamo gli sprechi e trasformiamo positivamente il business aziendale

Eliminare gli sprechi, come detto, porta a migliorare le condizioni di lavoro, ma anche a liberare risorse finanziarie che possono essere reinvestite in azienda. Questo investimento diventa valore aggiunto se quanto economizzato viene utilizzato, ad esempio, per la modernizzazione di macchinari o il miglioramento delle postazioni di lavoro, ma anche per programmi di formazione e miglioramento delle competenze, al fine di valorizzare il capitale umano.




Foto di copertina: Gerd Altmann - Pixabay




Andrea Calisti

Business Transformation Expert

 

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Lifelong Learning

Cogito ergo sum, ovvero mantenere il know how e la competitività con la formazione continua


Le origini

Quando si parla di formazione, è ormai un fatto acquisito non riferirsi solamente all’ambito scolastico o universitario, né a un ciclo di apprendimento circoscritto nel tempo. Da diversi anni è entrato nel linguaggio comune il concetto di lifelong learning, ossia di apprendimento continuo, che ha cambiato il modo di intendere la costruzione, il mantenimento e l’accrescimento della conoscenza nei diversi settori lavorativi, dalle libere professioni al lavoro dipendente.

L’idea di una formazione continua, spesso di tipo esperienziale (training on the job), nasce intorno agli anni ’30 del XX secolo. I primi destinatari sono gli operai che, nelle fabbriche in cui viene applicata l’organizzazione scientifica del lavoro (il cosiddetto taylorismo) devono apprendere e applicare nuove modalità di lavorare secondo fasi specifiche e ripetitive, rigidamente temporizzate.

Negli anni ’70 l’educazione permanente inizia ad avvicinarsi alla forma attuale. Nel 1972 viene pubblicato dall'UNESCO il rapporto Faure intitolato “Learning To Be”. Nel documento viene definito un concetto che influenzerà le politiche educative e formative conseguenti. La formazione deve essere fondata sulle esigenze della persona per cercare di migliorare complessivamente la qualità della vita personale e professionale. Non si parla più solo di acquisire conoscenze in un preciso periodo della vita (tradizionale percorso accademico di studi o acquisizione di un mestiere), ma di un apprendimento continuo in linea con i mutamenti della società e del lavoro.

Tra la fine degli anni ’90 e l’inizio del nuovo millennio il lifelong learning completa la propria connotazione acquisendo la forma attuale.

La formazione continua oggi: le “Academy”

In ambito aziendale, il concetto di formazione continua è spesso declinato mediante specifiche strutture organizzative: le Academy.

La creazione di una simile struttura riveste un duplice scopo:

  • trasmettere alle nuove generazioni il prezioso bagaglio di esperienza, il know how maturato dall’impresa nel corso degli anni e custodito da operai e tecnici qualificati;

  • assicurare la formazione delle nuove leve di operai e tecnici integrando i percorsi scolastici e universitari già citati.

Anche il concetto di Academy aziendale non è nuovo. Nel 1922 nasceva la “Scuola Allievi Fiat” (poi ISVOR-Fiat) seguita nel 1927 dall’Academy di General Motors. Tra gli anni ’30 e ’40 del XX secolo, Olivetti dava vita al Centro di Formazione Meccanici e a un Istituto Tecnico Industriale. Nel secondo dopoguerra meritano di essere citati gli esempi della Scuola di Studi Superiori sugli Idrocarburi dell’ENI del 1957 (fortemente voluta e promossa da Enrico Mattei come strumento strategico di formazione delle risorse che avrebbero contribuito alla nuova politica energetica sviluppata dallo stesso Mattei in campo internazionale) e la Scuola Superiore Guglielmo Reiss Romoli per le telecomunicazioni, creata dalla STET nel 1972.

Non tutte le istituzioni sopra citate sono oggi ancora attive. Tra le iniziative che attualmente promuovono la formazione continua in azienda è opportuno citare la Tod's Academy e quella di Prada, che consentono a esperienze artigianali di nicchia nel campo della pelletteria e della moda di sopravvivere ed essere tramandate alle giovani generazioni, assicurando loro anche un futuro professionale nell’impresa.

Anche BluPeak ha avuto modo di confrontarsi con un progetto di creazione di un’Academy aziendale fornendo il proprio know how consulenziale a un’impresa del settore impiantistico la cui Direzione ha mostrato di essere sensibile alle tematiche della formazione continua, come evidenziano queste considerazioni del General Manager della società:

«In 50 anni non abbiamo mai perso un cliente per un problema non risolto. Per mantenere questi standard, garantiamo un’adeguata formazione continua a tutti i collaboratori: BluPeak Consulting ci affianca con professionalità e successo in queste attività importanti.»

L’importanza della consulenza e di una formazione certificata

Per lo sviluppo delle specifiche iniziative di formazione, così come per la creazione di un’Academy, le aziende possono appoggiarsi su risorse interne, ma anche affidarsi a un supporto consulenziale esterno.

Questa seconda alternativa permette di arricchire l’organizzazione e i contenuti della formazione grazie all’esperienza dei consulenti derivante dalle relazioni e dal confronto con diverse realtà. Uno sguardo esterno consente inoltre di focalizzare e valorizzare opportunamente eventuali aspetti e contenuti che potrebbero sfuggire all’imprenditore.

Infine, la possibilità di affidarsi a organizzazioni che adottano un Sistema di Gestione per la Qualità certificato secondo lo standard di riferimento ISO 9001:2015 garantisce un alto livello di affidabilità sia per quanto riguarda la scelta dei docenti, sia per la progettazione e l’erogazione dei contenuti secondo modalità codificate e validate dall’Ente esterno che emette la certificazione (esempio TuV Italia, IMQ, DNV, Kiwa, Rina, ecc.).    

Gli incentivi per la formazione continua

Anche il legislatore ha da tempo riconosciuto l’importanza della formazione continua e di incoraggiare le iniziative mediante appositi incentivi.

Il principale strumento di incentivazione della formazione è costituito dai Fondi Paritetici Interprofessionali.

I Fondi Paritetici Interprofessionali (istituiti con la Legge 388/2000) sono organismi di natura associativa finalizzati alla promozione di attività di formazione rivolte ai lavoratori occupati. Per queste attività, i Fondi sono autorizzati a raccogliere lo 0,30% della retribuzione del singolo lavoratore versato all’INPS dalle aziende iscritte al Fondo stesso come "contributo obbligatorio per la disoccupazione involontaria" e a utilizzare queste risorse per promuovere azioni formative volte a qualificare – in sintonia con le strategie aziendali – i lavoratori dipendenti.

Altri incentivi alla formazione sono istituiti con bandi regionali, spesso collegati alla erogazione di fondi europei.

Infine, la revisione del PNRR operata dal Governo italiano, insieme alla riformulazione degli obiettivi e delle risorse, individua una dotazione di circa 6,4 miliardi di euro per incentivi che saranno indirizzati su tre aree specifiche per l’efficientamento dei processi:

  • efficienza energetica;

  • produzione e autoconsumo di energia;

  • formazione.

Per quanto riguarda la formazione, vale la pena ricordare che tra i soggetti che possono provvedere direttamente alla creazione e alla realizzazione di progetti finanziati con le modalità sopra citate, sono esplicitamente menzionate le organizzazioni – come ad esempio BluPeak – che possiedono la certificazione di Qualità in base alla norma ISO 9001:2015 per il settore IAF (International Accreditation Forum) EA 37 (Istruzione).

Conclusioni

Dalle considerazioni che abbiamo cercato di sviluppare, appare evidente come la formazione continua delle risorse sia un fattore strategico per le imprese in grado di garantirne la continuità nel tempo e la competitività nel mercato.

A tale scopo è opportuno che le aziende si dotino di uno specifico budget da destinare sia al mantenimento e allo sviluppo di una specifica organizzazione dedicata alla conservazione e allo sviluppo del know how d’impresa, sia all’organizzazione di iniziative di formazione (con un eventuale supporto esterno) integrando eventuali incentivi messi a disposizione dallo Stato.

Il patrimonio intellettuale rappresentato dalle persone che lavorano in azienda è, senza ombra di dubbio, il principale bene intangibile dell’impresa, su cui investire rappresenta una priorità strategica.

Gianni Berengo Gardin - Olivetti Pozzuoli

Lo aveva intuito correttamente Adriano Olivetti quando diceva:

“La fabbrica non può guardare solo all'indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l'uomo, non l'uomo per la fabbrica, giusto? Occorre superare le divisioni fra capitale e lavoro, industria e agricoltura, produzione e cultura”.



Andrea Calisti

Business Transformation Expert del Team BluPeak

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Adriano Olivetti, imprenditore visionario

Esistono ancora in Italia imprenditori visionari capaci di operare la Business Transformation?

L’esempio di Adriano Olivetti e le trasformazioni industriali di oggi

Quando si parla di imprenditori visionari, l’esempio che viene sempre citato è quello di Steve Jobs. Senza nulla togliere a questo protagonista della storia recente, il cui merito è senza dubbio quello di aver saputo declinare in modo inedito oggetti di uso quotidiano (pc e telefonini) e di offrire al mercato proposte innovative (iPod e tablet), anche in Italia abbiamo avuto un modello eccellente di imprenditore, le cui intuizioni hanno portato importanti rivoluzioni di prodotto e hanno consentito a un’azienda nata nel Piemonte agricolo, di diventare protagonista sui mercati di tutto il mondo.

Adriano Olivetti: l’uomo, la fabbrica e il mondo

Difficile riassumere il personaggio Adriano Olivetti (qui in una foto del 1957) in una definizione unica ed esauriente, considerato il contributo che ha fornito all’economia italiana del secondo dopoguerra e alla storia della cultura industriale in generale.

Imprenditore, intellettuale, politico (purtroppo con scarso successo), innovatore, urbanista, Olivetti era certamente un visionario (attribuendo alla vision il senso di percezione strategica dell’evoluzione e del fine ultimo che le organizzazioni devono perseguire per raggiungere e mantenere livelli di eccellenza), probabilmente in anticipo sui tempi per l’epoca in cui ha vissuto e ha espresso le sue idee.

Per capire la portata del pensiero di Olivetti, è opportuno citare alcune frasi tratte dal discorso fatto ai lavoratori in occasione dell’inaugurazione dello stabilimento campano di Pozzuoli nel 1955. Le sue parole precisano il ruolo che un’azienda riveste non solo nel sistema produttivo in generale, ma anche nel tessuto sociale del territorio in cui opera:

“Il segreto del nostro futuro è fondato, dunque, sul dinamismo dell’organizzazione commerciale e del suo rendimento economico, sul sistema dei prezzi, sulla modernità dei macchinari e dei metodi, ma soprattutto sulla partecipazione operosa e consapevole di tutti ai fini dell’azienda.”

“Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell’indice dei profitti? Non vi è al di là del ritmo apparente qualcosa di più affascinante, una destinazione, una vocazione anche nella vita di fabbrica?”

“La fabbrica fu quindi concepita alla misura dell’uomo perché questi trovasse nel suo ordinato posto di lavoro uno strumento di riscatto e non un congegno di sofferenza (...) una cellula operante rivolta alla giustizia di ognuno, sollecita del bene delle famiglie, pensosa dell’avvenire dei figli e partecipe, infine, della vita stessa del luogo che trarrà dal nostro stesso progresso alimento economico e incentivo di elevamento sociale.”

L’azienda è concepita e presentata dunque come entità dinamica, innovatrice nei metodi e nelle attrezzature, ai cui obiettivi concorrono in maniera consapevole tutti i componenti dell’organizzazione (dal dirigente all’apprendista); azienda come strumento di riscatto e di prosperità collettiva e non solamente come fonte di profitto per gli azionisti.

Queste idee, espresse con forza e profondamente radicate nelle convinzioni di Olivetti, rappresentano i cardini del pensiero olivettiano, la cui architettura vede Fabbrica, Persone e Territorio come realtà interconnesse che operano scambi reciproci e si influenzano l’un l’altra, vivendo e crescendo in simbiosi con reciproco beneficio.

La fabbrica costituisce un organismo socioeconomico i cui componenti devono operare in sinergia per un fine comune e condiviso. Il profitto non può rappresentare il fine ultimo e principale dell’industria. La fabbrica deve essere aperta e partecipe delle vicende del territorio in cui opera.

Dall’inizio degli anni 30 del secolo scorso, quando arriva ai vertici aziendali, Olivetti indirizza la propria linea gestionale secondo tre direttrici di strategia precise, che portano la società a operare un’importante trasformazione di business:

  • il prodotto;

  • i mercati;

  • le persone.

Nel 1932 esce la MP1, tra le prime macchine da scrivere portatili per dimensioni e peso (circa 5 kg per un’altezza di 11 cm), ma soprattutto il primo prodotto Olivetti nel quale viene applicato, per la prima volta, un concetto caro all’ingegnere, che diventerà il filo conduttore delle politiche di prodotto aziendali e sarà fonte di prestigiosi riconoscimenti: il design.

Erede dell’MP1 sarà negli anni ’50 la Lettera 22, nata da un progetto di Marcello Nizzoli e Giuseppe Beccio, che nel 1959 vincerà il premio “Compasso d’Oro” per il design e che è esposta nella collezione permanente di design al “Museum of Modern Art” di New York.

Sotto la spinta di Olivetti vengono anche rinnovati gli edifici aziendali applicando concetti architettonici inediti e viene dato impulso alla ricerca su settori innovativi (le macchine da calcolo, l’elettronica), vengono aperti nuovi mercati e, soprattutto, viene creata una rete di punti vendita unica nel suo genere, nella quale al prodotto viene affiancata l’estetica dei locali, un’attenzione al design degli ambienti e degli arredi.

Adriano Olivetti può, a tal riguardo, essere considerato a pieno titolo l’inventore del concetto di showroom nel senso moderno del tema. Un interessante esempio di questa filosofia è lo showroom Olivetti di New York (dove le macchine erano poste su piedistalli all’esterno del locale, a disposizione di chiunque volesse provarle) e il Negozio Olivetti di Venezia, progettato dall’architetto Carlo Scarpa, e che oggi restaurato, è visitabile come spazio museale.

Negli anni 50 e 60, alle macchine da scrivere e da calcolo si affianca un settore emergente: l’elettronica. Anche qui Olivetti ha intuizioni geniali, una per tutte sostenere le ricerche dell’ing. Mario Tchou, brillante tecnico italo-cinese, padre dell’Olivetti ELEA (ELaboratore Elettronico Automatico), primo calcolatore a transistor che rispetto agli elaboratori a valvole allora esistenti abbinava rapidità di lavoro e ingombri ridotti. 

L’ELEA 9003 viene presentato alla Fiera di Milano nel 1957. È un grande successo della ricerca e dell’industria italiana, che apre l’era informatica della Olivetti che porterà l’azienda ai vertici mondiali dell’informatica di consumo, con prodotti che coniugano design e prestazioni.

Altro caso da ricordare è sicuramente la vicenda tecnica del progetto P101 che, nato inizialmente come prodotto sperimentale, è di fatto diventato il primo esempio di computer “da tavolo” a cui si ispirerà l’americana HP per le proprie macchine da calcolo e che sarà utilizzato dalla Nasa per le missioni lunari.


L’eredità di Adriano Olivetti nell’industria italiana di oggi

La prematura e improvvisa morte di Adriano Olivetti (avvenuta nel 1960 ad appena 59 anni) ha sicuramente privato l’industria italiana di un protagonista che molto avrebbe potuto ancora dare al contesto sociale ed economico, e che ha avuto pesanti ripercussioni anche sull’evoluzione della stessa azienda Olivetti, oggi di fatto scomparsa.

Se si volessero riassumere in breve gli insegnamenti di Adriano Olivetti si potrebbe dire:

  • una fabbrica è fatta prima di tutto di PERSONE;

  • un’industria vive di PRODOTTI;

  • AZIENDA e TERRITORIO sono intimamente legati da comuni obiettivi di sviluppo.

Tenendo presente tali brevi massime, tuttora estremamente attuali, viene spontaneo chiedersi se nel contesto industriale di oggi si possono trovare degli eredi del pensiero olivettiano.

Senza fare nomi, possiamo dire che oggi in Italia, ma anche in altri paesi industrializzati, sono individuabili due macrocategorie di “capitani d’industria”:

  • i capitalisti;

  • gli imprenditori.

I primi sono proiettati verso una dimensione dell’azienda prettamente finanziaria che guarda molto ai dividendi e meno al consolidamento e allo sviluppo attraverso l’innovazione di prodotto, la ricerca di nuovi mercati, il radicamento nel territorio e la conservazione del know how. Per costoro, gli investimenti sono pilotati esclusivamente dalla capacità di essere remunerativi e non sono necessariamente legati a una tipologia di prodotto o a un luogo di produzione specifico. Essi agiscono in funzione di una logica che, tra gli stakeholder aziendali, mette l’azionista al primo posto. Così le aziende si trovano a essere delle entità astratte e prive di radici e personalità, come nella definizione che il sociologo Franco Ferrarotti ha dato delle multinazionali.

I secondi sono coloro che si impegnano in azienda in prima persona affrontando ogni giorno i problemi e le sfide che nascono nella fabbrica, che seguono le evoluzioni del mercato cercando costantemente nuove opportunità e investono i guadagni nel miglioramento delle tecnologie e dei macchinari e nell’ampliamento delle infrastrutture anziché in dividendi, perseguendo una logica di sviluppo nel rispetto delle proprie radici, che coinvolgono i familiari e i figli nella gestione dell’azienda perché capiscano il valore del lavoro, imparino e sappiano dare continuità nel futuro all’iniziativa imprenditoriale.

Sono questi gli imprenditori che, anche in vari luoghi d’Italia, raccolgono e portano avanti con l’impegno di ogni giorno il prototipo di sviluppo economico olivettiano, che può rappresentare, nell’attuale epoca di transizione e di incertezza di modelli e riferimenti, una solida base per costruire relazioni umane e sociali stabili e proficue, realizzare una Business Transformation di successo e portare sviluppo economico durevole.

Personalmente ho avuto il privilegio di conoscere e lavorare con alcuni di questi imprenditori, ricavando un importante arricchimento umano e professionale, ed è perciò a loro che mi sento di dedicare le mie riflessioni.

 

Andrea Calisti

Business Transformation Expert del Team BluPeak


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