Il futuro dell’automotive: timori, incertezze, interrogativi

L’industria automotive europea sta attraversando un periodo di turbolenze che porterà inevitabilmente, anche per effetto delle scelte regolatorie dell’UE, a una trasformazione non solo di tipo tecnologico, ma anche del modello di business.

Un cambiamento epocale, sul quale questo articolo intende stimolare la riflessione.

Il contesto

Un vento gelido soffia sull’Europa, anzi per la precisione sull’industria automobilistica europea. Tra vendite non brillanti, crisi delle motorizzazioni elettriche, transizione ecologica e invasione dei modelli asiatici, anche quei costruttori, che fino a oggi sembravano immuni da situazioni critiche, si trovano a dover ragionare con tagli produttivi, possibili chiusure di stabilimenti, ridimensionamento degli organici.

Maggiolino Volkswagen

A questa emergenza continentale non sfugge neppure il modello industriale “Made in Germany”, come dimostrano gli annunci di Volkswagen sulle prospettive per il futuro, nei quali, oltre alla revisione del modello di relazioni sindacali, contrattualistica e welfare che per anni è stato un fiore all’occhiello dell’economia tedesca, si è ventilata la chiusura di siti produttivi (la prima esperienza del genere per il costruttore di Wolfsburg in 87 anni) e il licenziamento di personale.

Su questo scenario pesa anche la fine, annunciata per il 2035 (scadenza tuttora mantenuta), della possibilità di costruzione e commercializzazione nell’UE di autoveicoli con motori a combustione interna alimentati a benzina, gasolio e biocarburanti.

Ovviamente tale situazione non è immune da potenziali pesanti ripercussioni per i diversi costruttori, ma anche per i fornitori dell’indotto (tra i quali molte aziende sono eccellenze italiane che negli anni hanno saputo farsi apprezzare anche all’estero, conquistando importanti quote di mercato).

Stiamo inevitabilmente andando incontro a un’importante e dirompente trasformazione di un settore da sempre trainante per l’economia e fonte di ricerca e di innovazione tecnologica. L’automotive in Europa impiega circa 12 milioni di addetti (secondo ACEA - Associazione Costruttori Automobilistici Europei) e perciò a una trasformazione di business come quella citata non è consentito giungere impreparati.

le ragioni della crisi

Indagare le ragioni di un fenomeno così complesso e articolato non è semplice e, in alcuni casi, esse affondano le proprie radici in scelte tecnologiche e politiche fatte in decenni passati.

Lasciando al lettore la libertà di cimentarsi in ulteriori analisi, vorremmo suggerire alcune opportunità di approfondimento.

Innanzitutto, è opportuno ragionare sul bilanciamento domanda-offerta. Sebbene tra i costruttori ci siano stati e probabilmente ci saranno ancora fenomeni di aggregazione, il mercato continua a essere caratterizzato da un’abbondanza di marchi (spesso appartenenti a uno stesso costruttore) che offrono modelli basati su una medesima piattaforma costruttiva con il rischio di concorrenza interna, disorientamento del consumatore, difficoltà per i modelli nel costruirsi una propria immagine e una propria identità a misura di una definita e consistente fetta di pubblico. A questa offerta “ridondante” (e a volte “dissonante”) corrisponde una domanda che tende a contrarsi.

Il motivo di questa diminuzione della domanda andrebbe probabilmente ricercato anche negli orientamenti dei giovani e al loro atteggiamento verso le quattro ruote, rispetto a quello delle precedenti generazioni.

Negli anni ’70 e ’80, uno dei traguardi più ambiti dai boomer, raggiunta la maggiore età, era conseguire la patente di guida e, magari (complici i risultati scolastici), ambire a un’utilitaria usata, simbolo di una nuova libertà. Oggi l’interesse per la motorizzazione non sembra essere al primo posto tra quelli che animano le giovani generazioni e, se è vero che i giovani rappresentano i consumatori del futuro, oltre ad avere un peso sempre importante nelle decisioni e negli orientamenti di consumo delle famiglie, questo dovrebbe (o avrebbe dovuto) mettere in guardia gli specialisti del settore.

Topolino

Altro aspetto su cui vorremmo soffermarci, in parte già accennato, è quello emozionale. Fino a qualche anno fa, costruttori e carrozzieri erano in grado di concepire e realizzare modelli di massa “iconici”, automobili che, anche se destinate alla motorizzazione del cosiddetto ceto medio, sapevano colpire per estetica e funzionalità la sensibilità dei potenziali utenti e, con questo loro appeal, imporsi nel mercato.

Oggi assistiamo a una banalizzazione dell’estetica, che di fatto rende le autovetture simili tra loro al di là del marchio. Questa situazione, unita a un livello qualitativo e di allestimento/prestazioni pressoché equivalente per i modelli dei vari segmenti di mercato, non è più in grado di suscitare emozioni e indirizzare la scelta del compratore medio verso uno specifico modello e una determinata marca, creando le condizioni per diventare leader nel mercato.

Infine, una riflessione merita sicuramente la questione dei costi, sia di acquisto che di mantenimento di un’autovettura che, anche per una cosiddetta utilitaria, possono risultare elevati rispetto al potere di acquisto delle famiglie.

osservazioni su possibili soluzioni

Quali potrebbero essere, quindi, le vie per trovare una soluzione a questa congiuntura?

Gli ambiti sui quali focalizzeremo la riflessione portano a suggerire di ripensare il modello di utilizzo delle autovetture e a incoraggiare alleanze tecnologiche per la ricerca e l’innovazione.

Il modello più utile per il futuro, nell’ottica di un reciproco beneficio tra produttori e consumatori, sembra essere quello del “car as a service” e del “car sharing”. Più che all’acquisto del “bene automobile”, l’utente andrebbe indirizzato verso l’acquisto di mobilità (il più possibile sostenibile ed eventualmente per un utilizzo condiviso) attraverso, ad esempio, offerte di noleggio a breve, medio e lungo termine comprensive di servizi di assistenza per la manutenzione e di coperture assicurative.

Dal punto di vista dell’innovazione tecnologica, è certamente importante per i player di settore operare con un “campo largo” di alleanze.

Negli autoveicoli la presenza dell’elettronica è sempre più pervasiva, sia per la gestione di aspetti di funzionamento e prestazioni, sia per il cosiddetto “infotainment” e per la sicurezza. Per questo motivo è auspicabile che si creino o si incrementino alleanze tecnologiche tra i costruttori di autoveicoli e le aziende specializzate nello sviluppo di software, al fine di incoraggiare sinergie e produrre soluzioni in grado di imporsi all’attenzione del mercato.

La strategia delle alleanze tecnologiche vale anche per le motorizzazioni, ambito in cui dovrebbe svilupparsi (più di oggi) un’interlocuzione tra costruttori e aziende del settore Oil & Gas ed energetico, al fine di consentire lo sviluppo di soluzioni, sia dal punto di vista delle motorizzazioni che sotto il profilo degli impianti per la produzione e la distribuzione del combustibile se non alternative, almeno complementari all’elettrico (per esempio l’idrogeno).

Percorrendo queste e altre strade, che gli specialisti del settore sapranno certamente trovare, l’industria automotive potrà certamente non solo trasformarsi, ma rigenerarsi, recuperando competitività, capacità di autosostenersi senza incentivi esterni (che a lungo termine danneggiano il mercato) e redditività.

FIAT 500

Credit: Andrea Calisti

Evento: Mostra "Motori Capitale" - Fiera di Roma, 21-22 settembre 2024

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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L’Italia sul K2

31 luglio 1954: una conquista che è la storia di un progetto organizzato e gestito in modo vincente

Il 31 luglio 1954 l’Italia è ancora alle prese con le ferite della guerra. Dall’altra parte del mondo, a più di 8000 metri di altezza, con temperature che arrivano a 30° sotto zero, un gruppo di coraggiosi compie un’impresa che, a distanza di 70 anni, per le condizioni e le modalità con le quali è stata preparata e realizzata, rappresenta un esempio di progetto vincente che merita di essere ricordato con legittimo orgoglio e qualche riflessione.

Prendendo ad esempio i Giochi Olimpici di Parigi 2024, sarebbe semplice partire a fare qualche considerazione sul Project Management applicato all’organizzazione di grandi eventi e alla costruzione della preparazione atletica degli sportivi. Noi, invece, vogliamo riflettere su un evento che, settant’anni or sono, in un’Italia profondamente diversa da quella di oggi, ha avuto una risonanza mondiale e ha portato la nostra nazione nel consesso di quelle che hanno saputo “domare” le grandi vette del mondo, quelle cime tra India e Pakistan che, ancora oggi, attraggono scalatori e scalatrici da tutto il mondo che, in modo discreto e lontano dal trash e dal chiasso dei social network, affrontano sfide estreme.

La storia della conquista italiana del K2 è innanzitutto quella di un progetto e di una squadra costruita e guidata da un personaggio fuori dal comune.

Ardito Desio (in foto - 1954 Wikimedia), geologo ed esploratore friulano dalla vita lunga e ricca di esperienze (è scomparso a 104 anni, dopo aver compiuto studi e ricerche in patria e all’estero e aver ricoperto prestigiosi incarichi in istituzioni italiane e internazionali), è l’artefice della costruzione di questa impresa e può essere considerato un Project Manager “ante litteram” per le capacità di coinvolgimento degli stakeholder e di organizzazione messe in atto.

Nel preparare l’impresa Desio tiene ben presente tre aspetti che possono portare al successo del progetto: uomini, attrezzature, esperienza.

Innanzitutto gli uomini della squadra. Desio li sceglie tra scalatori esperti e giovani promesse della montagna e li sottopone a un duro processo di selezione medica per verificarne le condizioni fisiche e la capacità di sopportare le condizioni estreme che troveranno sul posto e che dovranno affrontare durante le scalate, anche solo per raggiungere il campo base. In questo processo vengono coinvolte équipes mediche di fama e utilizzate attrezzature sofisticate come la camera ipobarica per simulare le condizioni con cui gli uomini si sarebbero dovuti confrontare e le reazioni dell’organismo.

Anche le attrezzature e il materiale tecnico furono particolarmente studiati per l’occasione. Desio riuscì a coinvolgere nell’impresa un gruppo di 250 aziende italiane che misero a disposizione la migliore esperienza per mettere a punto materiali e attrezzature in grado di consentire di sopravvivere alla carenza di ossigeno e alle temperature estreme. Per il mondo industriale italiano che stava uscendo dalle ferite della guerra fu una sfida a giusto titolo paragonabile alla conquista della luna che avverrà oltre dieci anni dopo. Fu anche la spinta per compiere ricerche su tecnologie e materiali che saranno negli anni successivi messi a disposizione del grande pubblico.

Infine la preparazione basata sull’esperienza di altre spedizioni simili e sullo studio del contesto. Desio analizza con rigore scientifico la montagna (l’aveva già vista anni prima partecipando come esperto a una spedizione sugli stessi luoghi organizzata dal Duca di Spoleto) e le relazioni delle spedizioni realizzate da altri gruppi (gli americani nel 1953 fallirono la conquista della vetta per un grave incidente in cui perse la vita un componente della spedizione, cosa che fece desistere il gruppo), per capire le tattiche, i materiali e le attrezzature scelti.

Sul campo, poi, Desio ha la capacità di guidare il gruppo e mantenerlo coeso anche nelle difficoltà. Mario Puchoz morì improvvisamente per un edema polmonare durante la salita al campo base. L’ultima fase della conquista fu estremamente drammatica per la mancanza di ossigeno, risolta dall’impegno e dall’abnegazione di Walter Bonatti e del portatore Mahdi. Il telegramma con cui Desio annuncia la riuscita dell’impresa non riporta i nomi degli scalatori (Lacedelli e Compagnoni) che arrivarono in vetta, a sottolineare che la vittoria appartiene a giusto titolo a tutto il gruppo.

Fu una grande vittoria, sia sportiva sia scientifica, costruita dal punto di vista tecnico e logistico in modo impeccabile, avendo a disposizione risorse molto diverse da quelle utilizzabili dagli alpinisti di oggi. Un’impresa di squadra che ha avuto una risonanza epica e che ha dato a un’Italia povera e ancora ferita dalle conseguenze della guerra una grande spinta morale, legata alla certezza di essere tornati a contare nel mondo, vincendo con rispetto e impegno la “montagna degli dei”.

Foto di copertina: Daniel Born su Unsplash

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Fotografia&BluPeak

“Ci viene quello che c’è”: riflessioni in occasione della giornata mondiale della fotografia (19 agosto 2024)

La mia riflessione parte da un aneddoto vero.

A Reggio Emilia, tanti anni fa, alcuni decenni prima dei cellulari e delle macchinette automatiche per fototessere, c’era un famoso studio fotografico nella centrale via Emilia, punto di riferimento per chiunque avesse bisogno di foto per i documenti, oltre che per i matrimoni e gli altri eventi in cui un fotografo professionista era imprescindibile.

Un’anziana signora dovette rinnovare la foto per la carta d’identità, entrò in questo spazio sacro dalle luci soffuse, macchine già montate sui treppiedi e puntate sui fatidici sgabelli, dove il soggetto doveva accomodarsi e assumere la posa che il fotografo, burbero e sbrigativo sacerdote di questo tempio d’altri tempi, ti faceva assumere, tipicamente con spalle diagonalizzate alla Lilli Gruber e testa reclinata come le sue dita impostavano, usando il tuo mento come un joystick. Dopo la trepidante attesa dello sviluppo, il fotografo consegnò alla signora le foto. Guardandole, la signora disse al fotografo, in dialetto come si usava allora anche fra persone istruite (anche se ora lo traduco): «Come sono venuta brutta!»
E il fotografo, con schiettezza e sempre in dialetto, rispose: «Signora, ci viene quello che c’è!»

È proprio vero che in fotografia “ci viene quello che c’è”?

Io penso di no, ed è proprio questa illusione la trappola più affascinante e intrigante della fotografia: la foto non può essere la resa asettica di qualcosa che c’è, non è documentazione, è sempre lettura, una lettura unica, istantanea, fatta da un soggetto sempre interferente, manipolante e interpretante. Questo spazio meraviglioso e ambiguo ricorda quello dell’interpretazione musicale: la realtà fotografata sta alla foto come lo spartito sta all’interpretazione, che resta unica, irripetibile, non confondibile con nessuna altra e intrecciata con i fili della vita dell’interprete.

La diffusione dei cellulari, con i loro prodigiosi algoritmi aggiusta-tutto (che rappresentano davvero un miracolo di efficacia, che lascia ammirato chi ha imparato la fotografia misurando la luce con un esposimetro e scervellandosi nell’impostazione di tempi e diaframmi), ha amplificato questa illusione, quella di mostrare quello che c’è.

E probabilmente l’abitudine compulsiva a scattare immagini su immagini proiettate verso una condivisione social – alimentata dal “tanto non costa niente” e dalla citata sorprendente qualità tecnica – aggrava questa falsa cognizione di mostrare quello che c’è. Elio e le Storie tese, nel pezzo Lampo, hanno reso molto bene questa follia di scatti: “Con la tua digitale pixellata di pixel, moderna […] sai che mi hai davvero importunato con la dagherrotipia?"

"Billie Ray", di Maria Rivans

Tutto questo c'entra con il nostro mestiere? Io penso di sì, profondamente.

Che agiamo come formatori, o come consulenti, o come coach, come analisti per la comprensione dei bisogni, come leader di un team o di un progetto, noi facciamo continuamente fotografie, che in nessun caso possono mostrare quello che c’è. In questo nostro essere fotografi delle relazioni umane e delle organizzazioni nel cambiamento, siamo lettori e interpreti, interferiamo e interagiamo, perturbiamo, siamo parte del sistema che osserviamo. Ecco perché le antenne dell’etica devono essere sempre ben accese: il mito della neutralità non esiste (né, credo, sarebbe desiderabile): la nostra lettura rielabora sempre. E ringrazio perché è così!

Stefano Setti

CEO&Founder di BluPeak Consulting

Credit: Gabriella Caselli

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Decreto attuativo Transizione 5.0: BluPeak è presente per la Formazione 5.0

BluPeak Consulting, essendo in possesso della certificazione di qualità in base alla norma internazionale Uni En ISO 9001:2015 per il settore EA 37, è tra i soggetti abilitati a erogare formazione, secondo le regole previste dal decreto attuativo del piano Transizione 5.0, il cui testo ufficiale, integrale e definitivo è stato diffuso alla fine di luglio 2024.

Art. 8: attività di formazione

Specificatamente, all’articolo 8 di tale decreto viene detto che “sono agevolabili le spese per attività di formazione del personale, erogate da soggetti esterni all’impresa, con riferimento a percorsi di durata non inferiore a 12 ore, anche nella modalità a distanza, che prevedano il sostenimento di un esame finale con attestazione del risultato conseguito”. Tali spese devono essere collegate a investimenti in beni strumentali, secondo quanto riportato nello stesso decreto.

Le materie

Le materie che possono essere oggetto della formazione sono:

 Foto: Matthias Böckel - Pixabay

1.      Attività di formazione finalizzate all’acquisizione o al consolidamento delle competenze nelle tecnologie rilevanti per la transizione energetica dei processi produttivi

Foto: Pete Linforth - Pixabay

2.      Attività di formazione finalizzate all’acquisizione o al consolidamento delle competenze nelle tecnologie rilevanti per la transizione digitale dei processi produttivi

Importante

Un modulo di almeno 4 ore deve trattare una delle seguenti materie:

• Integrazione di politiche energetiche volte alla sostenibilità all’interno della strategia aziendale

• Tecnologie e sistemi per la gestione e efficace dell’energia

• Analisi tecnico-economiche per il consumo energetico, l’efficienza energetica e il risparmio energetico

• Impiantistica e fonti rinnovabili (produzione e stoccaggio energie da fonti rinnovabili)

Un altro modulo, sempre di almeno 4 ore, deve trattare una delle seguenti materie:

• Integrazione digitale dei processi aziendali

• Cybersecurity

• Business data analyitcs

• Intelligenza artificiale e Machine learning

Differenze

Rispetto alla formazione associata al vecchio piano Industria 4.0 e alle sue evoluzioni, cambiano le materie oggetto di insegnamento: nel caso della Formazione 5.0 ci sono 24 ambiti di cui 12 relativi alla transizione digitale e 12 relativi alla transizione green.

Sono diverse, poi, le aliquote, che nel caso della Formazione 5.0 seguono quelle conseguite grazie agli investimenti per il risparmio energetico.

Altra differenza è che, mentre la Formazione 4.0 consentiva la docenza anche da parte di personale interno, nel caso della Formazione 5.0 i docenti devono essere esterni e qualificati.

Infine, differenza rilevante è che la Formazione 5.0 ammette all’incentivo anche le attività svolte dai titolari di impresa e dai soci lavoratori, esclusi invece dal precedente incentivo.

Conclusioni

Anche in questo passaggio, di considerevole importanza per il mondo delle organizzazioni, BluPeak c’è, pronta ad affiancare e a sostenere le aziende nei percorsi di miglioramento.

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Digital Transformation e Business Transformation: due facce della stessa medaglia

Il piano Transizione 5.0 è quasi in dirittura di arrivo ed è destinato a portare nuove risorse economiche a beneficio del mercato dell’Information and Communication Technology (ICT) che appare già piuttosto vivace.

Per sostenere efficacemente un processo di trasformazione digitale è però necessario verificare anche la maturità e le capacità ad accettare questi cambiamenti da parte dell’organizzazione in cui si vogliono implementare le soluzioni digitali.

Dalla Digital Transformation può quindi nascere una Business Transformation… O forse è quest’ultima che consente di applicare con successo la prima.

L’andamento del mercato ICT

Secondo il rapporto “Il Digitale in Italia - 2024” diffuso da Anitec-Assinform, l’associazione del sistema Confindustria che segue le aziende e il mercato dell’Information and Communication Technology (ICT), il mercato digitale italiano nel 2023 ha fatto registrare una crescita del 2,1%, con un valore complessivo di 78,7 miliardi di euro.

I diversi segmenti specifici che compongono il mercato dell’ICT hanno consuntivato però risultati differenti.

I servizi ICT hanno evidenziato un +9%, mentre il settore dei dispositivi e dei sistemi ha mostrato un calo del 4,8%. Andamenti positivi hanno caratterizzato anche i comparti dei software e delle soluzioni ICT (+5,8%) e dei contenuti digitali (+5,5%).

Gli investimenti delle aziende e della PA si sono concentrati principalmente su:

• soluzioni e servizi cloud per rendere più flessibili e scalabili infrastrutture e applicazioni;

• strumenti di cybersecurity per la protezione dei dati ai diversi livelli;

• gestione dei “big data” per migliorare l’utilizzo delle informazioni;

• intelligenza artificiale per analizzare le informazioni e creare contenuti.

Vista all’orizzonte 2027, la tendenza del mercato appare in costante crescita, sia in valore assoluto, sia rispetto al PIL del Sistema Paese, e nel 2027 è previsto che possa superare i 90 miliardi di euro.

Gestire correttamente

la trasformazione digitale

A fronte di un mercato che appare quindi in crescita e che offre alle aziende soluzioni sempre più sofisticate e innovative, è corretto chiedersi quali siano i presupposti per gestire convenientemente la trasformazione digitale dei processi che, mai come oggi, può risultare “disruptive”.

La risposta è abbastanza chiaramente individuata: per una corretta implementazione di soluzioni e innovazioni digitali è necessario che l’organizzazione e i processi aziendali siano preparati a ricevere e gestire questi nuovi strumenti. Occorre una valutazione preventiva della “readiness” al cambiamento digitale e un’eventuale ristrutturazione del modus operandi.

Prendendo in prestito un’immagine dal mondo rurale, l’azienda che si affaccia a una trasformazione digitale può essere vista come un campo che deve essere opportunamente arato e fertilizzato prima della semina, affinché il raccolto sia abbondante e di qualità.

È bene quindi che l’imprenditore rifletta preliminarmente sullo stato della propria organizzazione e sulla sua preparazione/propensione al cambiamento.

Occorre appurare se in azienda vi sono le giuste competenze per una trasformazione digitale dei processi e integrare le eventuali lacune. È però anche necessario eliminare le resistenze al cambiamento, sostenendo le persone che fanno parte dell’organizzazione e guidandole in modo opportuno attraverso la trasformazione dei processi in cui sono coinvolte, in modo che possano sentirsi parte integrante delle nuove dinamiche e non cadano nell’idea di essere escluse o, peggio, sostituite nelle mansioni dai nuovi sistemi informatici.

Una simile analisi, complessa e articolata, richiede all’imprenditore o al manager che l’affrontano freddezza e serenità di giudizio e di critica, anche del proprio operato; ma soprattutto la capacità di non cedere alla tentazione di pensare che la semplice adozione di un sistema informatico (magari agevolata da incentivi statali che coprono l’investimento) riesca a essere la panacea dei mali dell’azienda, senza capire che questi possono avere radici più profonde e difficili da estirpare.

In questo percorso può essere d’aiuto ricorrere a un supporto esterno di esperti in grado di guardare all’organizzazione in maniera trasparente e senza preconcetti, apportando inoltre un contributo di esperienza derivante dal confronto con diverse e molteplici realtà. 

In sintesi, possiamo affermare che una trasformazione digitale di successo si realizza non solo tramite una scelta ragionata del software o del sistema da acquistare, ma analizzando e plasmando preventivamente il contesto affinché l’introduzione e l’utilizzo dei nuovi strumenti informatici possano essere portati avanti con successo e con continuità nel tempo, creando autenticamente valore per l’impresa.

Foto di copertina: Gerd Altmann - Pixabay

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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Il Leader: chi è (era) costui?

Riflessioni, perché non sono mai abbastanza, sulla figura e sul concetto di Leader e di Leadership, elementi sempre essenziali nel governo delle aziende come nella gestione dei progetti.

Partiamo dai fatti

Se consideriamo la definizione ufficiale del vocabolario Treccani, il concetto di “Leader” è messo in relazione alla politica e allo sport.

Nel primo caso il leader è il capo di un partito, di un movimento d’idee, di un’organizzazione, di un gruppo. Nel secondo caso il leader è il concorrente (atleta o squadra) che è al primo posto in classifica durante la disputa di un campionato o comunque di una gara con più prove, oppure il cavallo che in ogni circostanza corre davanti agli altri, li conduce e serve loro da guida.

Ci perdoneranno gli accademici della Treccani se in questo contesto, e rifacendoci al mondo delle aziende che ben conosciamo, declineremo il concetto di “Leader” in forma diversa.

Innanzitutto, il leader non è (sempre) chi occupa una posizione apicale nell’organizzazione, men che meno il “padrone” o il CEO dell’azienda. Certamente per queste figure la leadership dovrebbe essere una dote innata e necessaria ma, purtroppo, ciò non sempre si verifica.

Il leader dovrebbe necessariamente dare prova di avere ed esercitare le seguenti capacità:

• conoscenza dell’azienda;

• conoscenza del prodotto e del mercato;

• visione a medio/lungo termine;

• capacità di trasformare la visione in scelte operative coinvolgendo e motivando i collaboratori.

A. Olivetti

Una volta l’imprenditore conosceva i propri collaboratori (dall’ingegnere al semplice operaio) per nome. Aveva ben presente sia le capacità tecniche di ciascuno, sia le singole situazioni familiari e personali, e sapeva impegnarsi per mettere ciascuno nella condizione di rendere al meglio nel lavoro quotidiano. Allo stesso tempo, l’imprenditore autentico, prima di accedere alle funzioni di vertice dell’azienda, faceva una robusta gavetta partendo dal basso, per conoscere e toccare con mano i vari aspetti della produzione. Così è stato, ad esempio, per Adriano Olivetti o, in tempi più recenti, per il compianto Giovanni Alberto Agnelli (che oggi, se non fosse troppo prematuramente scomparso, avrebbe 60 anni). Questa è leadership esercitata a livello delle persone.

L’imprenditore deve conoscere il mercato, quello interno come quello di esportazione e sapere quali scelte compiere non solamente per moltiplicare i dividendi degli azionisti, ma soprattutto per mantenere e creare lavoro e valore d’impresa. A tale proposito ci sembra quanto mai opportuno ricordare nuovamente Adriano Olivetti e la storia della sua azienda che, per contrastare i momenti di crisi e non licenziare, ha costantemente cercato sbocchi in nuovi mercati, rimanendo attenta alle innovazioni di prodotto e alla diversificazione del business (per esempio nel settore dei mobili per ufficio). Allo stesso modo la vision dell’impresa e del contesto è necessario che vada oltre il breve termine e la logica degli incentivi ottenibili dai singoli governi, rimettendo al primo posto la capacità di fare innovazione (di prodotto come di processo) e di gestire il rischio di impresa. Questa è leadership etica.

D. Giacosa

Sulla conoscenza del prodotto e sulla capacità di sviluppare prodotti innovativi e in linea con le aspettative dei clienti, non possiamo non ricordare Dante Giacosa e Vittorio Ghidella, creatori di alcuni tra i modelli più innovativi della Fiat: Topolino, 600, 500, 128, 127, Uno, Croma (con le sorelle Alfa Romeo 164 e Lancia Thema).

Questa è leadership tecnologica.

Foto: Emslichter - Pixabay

Infine, come già accennato, il leader deve proiettarsi nel futuro. Saper guardare alla luna e non al dito e, soprattutto, voler raggiungere la luna e motivare i collaboratori verso questo obiettivo. Su questo concetto calza perfettamente la frase dantesca: “Fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza” (Divina Commedia, XXVI canto dell’Inferno). Questa è probabilmente la dimensione più autentica della leadership.

Leadership: concetto quanto mai essenziale e necessario alle aziende

per esser competitive

Il leader autentico è quindi una persona che, come si dice in gergo giornalistico, è sempre “sul pezzo”, sia nella gestione delle dinamiche interne all’azienda, sia nelle relazioni con il contesto esterno.

Nel progetto, il Project Manager dovrebbe avere le diverse dimensioni della leadership distillate al massimo livello, non solamente per far lavorare correttamente e in modo coordinato verso gli obiettivi comuni i diversi componenti del team di progetto (che spesso sono fisicamente lontani o possono appartenere ad aziende diverse), ma anche per gestire in modo corretto le relazioni con lo “sponsor” e i mutamenti di scenario.  

Le aziende competitive e di eccellenza dovrebbero avere leader veri nelle posizioni strategiche a qualsiasi livello: apicale, ma anche operativo.

La leadership è inoltre una dote fondamentale per poter gestire efficacemente l’ingresso dell’Intelligenza Artificiale nelle organizzazioni, evitando sconvolgimenti di ruoli e di clima aziendale… Ma questa è un’altra storia.

Foto di copertina: Gerd Altmann - Pixabay

Andrea Calisti

Business Transformation Expert

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